Mario De Simone, profesional del INTA, plantea que el modelo de organización de la corporación podría impulsar procesos de innovación en cadenas agroalimentarias del Noroeste Argentino.
Dice Marcelo Diamand -en su libro El Péndulo Argentino: ¿hasta cuándo?- que la competitividad industrial o de una cadena se sostiene en la productividad y ésta depende de: a) la disponibilidad de capital; b) el dominio de la tecnología; c) la capacidad de gestión; d) el desempeño gubernamental; y e) la escala.
En las economías regionales se observa como factor común que sus sistemas de producción se integran con más de una cadena agroalimentaria. Ello obedece a la escala de producción que, en general, alcanza poco desarrollo. En consecuencia, la exigua competitividad también es un factor común y se origina en alguno/s de los factores señalados por Diamand.
Los sistemas de producción del NOA se adaptan a condiciones contrastantes de suelo y clima, generados particularmente por la orografía. La Cordillera de los Andes es el principal factor determinante del régimen de lluvias y temperaturas. Las lluvias son más altas en el oeste, sobre las serranías con valores superiores a los 1000 mm anuales y disminuyen con fuertes gradientes hacia el este hasta valores de 400 mm, con dos estaciones bien diferenciadas: una “lluviosa” y otra “seca”.
Las temperaturas muestran, también, una estrecha relación con la orografía regional y disminuyen de valor, conforme uno se desplaza desde el este hacia el oeste.
En base a estas variables y la heterogeneidad de sus empresas y de sus productores, se han definido las diferentes zonas agroeconómicas (ZA) del NOA que, por lo general, abarcan más de una provincia.
Los problemas estructurales que comparten estos sistemas de producción, en gran medida, resultan de la escasa organización de sus actores. Éstos, en lugar de sumar esfuerzos hacia objetivos comunes, compiten por la renta dentro de cada cadena agroalimentaria y, cómo si ello fuese poco, los gobiernos provinciales no han podido o no han sabido encaminar las soluciones.
La interacción público-privada debería ser la base para materializar el diseño de objetivos comunes y de desarrollo sectorial.
La Corporación como modelo de organización parte de la creación por ley de una institución integrada por los actores de la cadena, las organizaciones de ciencia y técnica y los gobiernos provinciales.
El proceso de su construcción arranca desde una línea de base y se enfoca en la participación genuina de todos los actores. La Corporación como modelo de organización resulta más contundente que los “clusters”. Por su naturaleza, la corporación creada por ley, permite disparar un proceso que se encamina conforme los actores se apropian y empoderan efectivamente.
Los representantes de las instituciones de la producción (de 1° o 2° grado), los estados y las instituciones de ciencia y técnica, integran un directorio que toma las decisiones y construye su propia misión y visión. Llegado este punto se formula un plan estratégico debidamente consensuado permite fijar el rumbo y hacer un uso eficiente de los recursos disponibles.
Mientras que en el clúster los actores que se interrelacionan y trabajan en el mismo sector (o cadena) colaboran estratégicamente para obtener beneficios comunes.
El modelo de organización de la corporación, con su ley de creación y un plan estratégico, ha resultado exitoso en casos concretos como la Corporación Vitivinícola Argentina (Coviar), terreno en el que INTA ha desarrollado amplia experiencia.
Este enfoque también ha permitido alcanzar resultados sumamente exitosos en el mundo, un ejemplo es el US Dry Bean Council (www.usdrybeans.com) que nace en EE.UU. en los 80’.
Pensando en la realidad del NOA el INTA podría impulsar procesos de innovación en la materia al menos en 3 cadenas agroalimentarias: lechería vacuna, legumbres secas y piscicultura. En este escrito, sólo me referiré a las 2 primeras en el contexto particular del NOA.
La cadena lechera en el NOA
a) Principales características: la cuenca lechera del NOA es la única “extra pampeana” cuyo sector productivo se destaca por su capacidad empresarial y de gestión. Se ubica en el centro y sur de Salta y en el norte de Tucumán. En ambas provincias la producción se desarrolla principalmente en la ZA de los Valles Templados de la cordillera. Sus condiciones agroecológicas son muy favorables, ya que tienen clima subtropical, altura sobre el nivel del mar que le confiere ventajas sanitarias y, además, dispone de sistemas de riego.
El desarrollo de la cuenca lechera en esta región está muy relacionado con la producción de tabaco. Existe una complementariedad entre ambas actividades ya que el cultivo de tabaco requiere rotar las parcelas de cultivo, utiliza una gran cantidad de fertilizantes, demanda de mano de obra y genera ingresos de manera estacional. Mientras que la producción de leche requiere implantar pasturas, que aprovechan el remanente de fertilizantes del tabaco, ocupa mano de obra y genera ingresos todos los meses.
Por otra parte, el sector primario cuenta con varios subproductos de la industria agropecuaria para la alimentación de los animales; tales como cáscaras de cítricos provenientes de Salta, Jujuy y Tucumán, hasta semilla de algodón y malta húmeda de la industria cervecera.
b) Problemática: en Salta se produce e industrializa una media de 130 mil l/día; en Jujuy se producen 10 mil l/día y en Tucumán 80 mil l/día. El consumo per cápita es: 128,7; 129,5; 112,1 y 33 l/hab/año para Salta, Tucumán, Catamarca y Jujuy, respectivamente.
Ello significa que Salta produce sólo 47,5 millones l/año o el 23,4 % de los 172 millones l/año que consume; Jujuy 3,65 millones l/año de los 24 millones que consume; mientras que Tucumán y Catamarca producen 29,2 millones l/año o el 11,6 % de los 250 millones de los l/año que consumen.
Para este cálculo se asume una población de 1,33; 1,59; 0,.397 y 0,73 millones de habitantes para Salta, Tucumán, Catamarca y Jujuy, respectivamente. Así, el NOA sólo produce 80,3 millones l/año y consume 447 millones l/año.
En consecuencia, Salta invierte cada año US$ 62 millones, Jujuy US$ 10 millones, Tucumán y Catamarca US$ 125 millones para satisfacer su consumo interno. A esta clara falta de escala se añade que el equipamiento, los servicios técnicos y la tecnología es provista desde otras provincias, fundamentalmente desde Santa Fe.
Así las cosas, y retomando a Diamand, los sistemas de producción que incluyen a la cadena lechera no son competitivos, a la vez que están expuestos a las estrategias de dumping implementadas desde Santa Fe, Córdoba y Buenos Aires.
c) Oportunidades: existe un enorme potencial en el mercado de productos lácteos en el NOA, el mismo radica principalmente en la combinación entre el crecimiento poblacional del NOA y el bajo consumo per cápita en comparación con la media nacional.
La participación actual es apenas el 10,6 % del mercado total en las 4 provincias analizadas, a la vez que abre un espacio para crecer en forma sustentable, ya que no parecería desacertado plantear un aumento, aunque leve, de esta participación con un impacto muy fuerte sobre el total de leche procesada anualmente.
Con el fin de dominar la tecnología resulta imprescindible impulsar la participación comprometida de las 6 universidades, el INTI y el INTA que funcionan en las 4 provincias y cuyas capacidades para la investigación, desarrollo y transferencia son considerables.
d) Estrategia: pensar en un trabajo en conjunto entre ambas cuencas (Salta y Tucumán) podría brindarle al sector procesador la base de la materia prima que consolide su desarrollo e impulse las estrategias necesarias para penetrar en los mercados.
La consolidación de una corporación trasciende los límites políticos de una provincia y permitiría integrar a productores, industria, al menos a 4 gobiernos provinciales, las instituciones de ciencia y técnica y, cuanto menos, a 6 universidades.
Producción de legumbres secas, porotos y garbanzos
a) Principales características: la disponibilidad de tierras baratas en la ZA del “Umbral al Chaco” donde la producción ganadera bovina extensiva se debatía en una fuerte crisis, las tareas de desmonte subvencionadas por créditos baratos o desgravación impositiva, el alto precio internacional del producto y el elevado rendimiento que se obtenía en suelos vírgenes, convirtió a la producción de porotos en un negocio en extremo rentable.
En la expansión participaron sólo las grandes empresas que disponían de capital, básicamente los grandes agricultores y las empresas comercializadoras. Los rendimientos eran formidables, sin presión de malezas, insectos plagas o enfermedades.
Por lo tanto, la ecuación de altos rindes, bajos costos, alto valor internacional del producto y tierras baratas, permitía pagar los costos de la tierra y su habilitación para agricultura en 1 o 2 campañas de cultivo.
Este proceso protagonizado por el cultivo de poroto en su carácter de “colono” se inicia en 1975, con un frente claro de avance a lo ancho del “Umbral al Chaco” desde el sur de Salta hacia el norte del país, incluida Bolivia, y hacia Tucumán, Catamarca y Santiago del Estero, se consolidó en apenas 20 años.
En menor escala y como complemento de cultivos intensivos como el tabaco y el algodón, a partir de los años 70’ se desarrolla y consolida la producción de garbanzo en el área de riego del Río Juramento. A partir de comienzos de este siglo se expande a Córdoba y Santa Fe para constituirse como una zona pampeana dedicada a la exportación.
b) Problemática: en este proceso no hubo ninguna estrategia de desarrollo para el sector, sin ordenamiento territorial ni control del Estado; el avance de la frontera respondió sólo a la infraestructura disponible (caminos) y la proximidad a los desmontes ya existentes. Además, ocurrió en el marco de un fuerte proceso de fragmentación del paisaje de bosques nativos, con las consecuentes pérdidas en los servicios ecosistémicos y disminución en la capacidad del ambiente para amortiguar cambios y/o anomalías ambientales.
El agua de escurrimiento y el anegamiento fueron y son las causas fundamentales de la erosión hídrica, muchos campos en producción vieron sistemáticamente reducida su superficie útil por el incremento y profundización de cárcavas, arrastre de suelo y acumulación temporal de excesos de agua.
A ello se sumó el incremento en la presión de insectos plagas y enfermedades que afectaron progresivamente su potencial productivo. La degradación del ambiente como producto del cambio en un uso de la tierra, caracterizado por el desorden y ausencia de planificación, ni racionalidad, en poco más de 10 años hizo imposible seguir sembrando porotos en el este de Salta, Tucumán y Santiago del Estero.
Como resultado de este proceso, el cultivo de poroto quedó limitado a la zona norte de Salta sobre unas 280 mil ha y otra vez, gran parte de la ZA del “Umbral al Chaco” ahora con fuertes inversiones en habilitación de tierras e incipiente infraestructura entraba nuevamente en crisis, esta vez por la pérdida de capacidad para producir porotos.
Si bien los actores de la cadena de las legumbres disponen de capital, capacidad de gestión y escala; no dominan la tecnología y los estados han limitado su participación a parches de corto plazo para enfrentar estas situaciones de crisis.
En esta cadena es donde se asiste más claramente a la competencia por la renta entre sus actores, básicamente entre productores y exportadores.
La pérdida de mercados, el quebranto económico de los productores en años con problemas de sequía, el retroceso en la calidad de los productos ofrecidos, la severa degradación ambiental, la no inversión en infraestructura son los resultados que la privan de la competitividad necesaria para competir de manera robusta en el mercado de la exportación. Dado que la totalidad de la producción de porotos se destina a la exportación su continuidad en el futuro está severamente amenazada.
c) Amenazas: a la problemática aludida debe añadirse la amenaza que representa Brasil, país que tradicionalmente ha sido un gran consumidor e importador de porotos, se convierte paulatinamente en un exportador muy competitivo para los productos argentinos. Aún para aquellos que sólo produjo y produce el NOA, como son los porotos blancos grandes.
d) Estrategia: pensar en la constitución de una corporación que integre a los actores, hoy en virtual pugna, permitiría superar las restricciones tecnológicas y la falta de compromiso de 4 gobiernos provinciales.
No se trata de inventar nada nuevo, como ya se dijo el US Dry Bean Council demuestra que es un camino viable para solución de un problema que, en nuestro país, trasciende a 6 estados provinciales, los del NOA, Córdoba y Santa Fe.
La semilla es un “insumo estratégico e irremplazable” que permite a la cadena “dominar la tecnología”, según nos decía Diamand, para consolidar la capacidad del país competir en los mercados externos.
Empezar a ocuparse y organizarse para proveer en cantidad suficiente de semilla de alta calidad al eslabón primario, es una oportunidad que no puede desaprovecharse.
Por: Ing. Agr. (Dr.) Mario De Simone, profesional asesor de Nivel Internacional, INTA
Fuente: El Tribuno Campo
